案例分享 | 咨询or执行？车企转型DTC直销不能“二缺一”

短短二十年，特斯拉能够成为全球最具价值的汽车公司之一，依靠的不仅仅是技术、产品，还有创新的商业模式。作为新势力品牌代表，其典型的DTC直销模式，不仅是为了匹配电动汽车产品的特点，更是为了满足在数字时代下消费者多元、多变的需求。

DTC（Direct To Consumer），指的是直接面对消费者的销售模式。对于车企来说，就是去掉中间的经销商，在销售环节和客户直接触达，抓住客户需求，提升客户体验。

传统车企的销售模式以线下为主，而在互联网时代，“线上看车+线下试驾”已经成为了主流的模式。车企不仅要做到在线上通过传播和运营，引起客户对产品的兴趣，建立最初的联系，同时还要做到在线下给予客户更新、更好的试乘试驾体验，以推动购车转化率。

同时在存量市场下，车企从以销售为重点向售后倾斜，构建客户全生命周期旅程的管理，变得尤为重要。这样能够最大化挖掘客户的价值，产生更多的经济效益。数据表明，更好的客户体验可以为品牌带来更高的收入。在过去10年中，客户体验领先的公司的回报率是客户体验薄弱的公司的3倍。

来源：麦肯锡《DTC三部曲之一：运筹七条黄金法则，制胜车企客户体验管理》

DTC直销模式在互联网、快消品等行业已经成为提升客户体验，打造品牌差异化，实现业务增长的利器。而在汽车市场，DTC在近几年才为人所熟知。新势力车企凭借该模式迅速抢占市场。为了应对巨大的挑战，传统车企也开始尝试从批售模式向直营直销模式转型。

DTC直销以销售为导向，但不仅限于销售，而是贯穿从获客到售后的每个环节。这就需要车企具备宏观的策略能力和具体的业务能力。以业务增长为目标，从上至下建立协同联动机制。

在DTC直销模式下，销售部门需要与市场部门协同，实时了解市场需求和趋势，以便制定更贴近客户的销售策略和计划；销售部门还需要和生产部门协同，根据生产部门提供的生产进度和交货期，给予客户更准确的承诺，而生产部门可以根据销售订单，合理安排产线生产，控制资金成本；同时，销售部门与售后部门的协同也很重要，两者互相反馈客户需求，可以为客户提供更好的服务体验。

（图片来源网络）

车企的业务部门繁杂，并且都有各自要完成的业务目标和完成的业务逻辑。要实现各部门的协同，需要在业务流程中找出关键的环节进行联结，制定科学的闭环机制，这些都以数字化建设为前置条件。只有将业务信息数字化，在统一的口径下进行管理，才能保持部门间串联的畅通，实现实时的互动和反馈。

而对于车企的管理者来说，企业的经营最终都会落地到数据的结果，比如销售额、利润、线索量等等。信息的数字化能带来更加直观的业务反馈。通过数据，车企管理者可以快速定位业务环节中哪里出现了问题，从而做出改进措施。最终数字的改善也就代表了业务的改善。

车企的业务能力提升分为三个阶段，每个阶段的诉求不同，从基础建设到协同运营，最后到科学决策，不同的诉求对应的就是车企需要具备的数据建设能力，通过数据来驱动业务的提升。

图释：数据驱动业务的能力建设需要逐步提升

目前，国内大部分车企还处在1.0至2.0的交叉阶段，数据孤岛问题直接影响了业务的联动。即使有些车企已经开始建设部门协同，也仍处在初级阶段。系统之间的不兼容、统计口径的不一致，或是数据记录重复、丢失、质量低等问题，导致数据没能产生预期的集成效应，为业务改善提供良好的支撑。

数字化建设是基础，但对于业务的重新梳理才是决定车企能否走通新业务模式的核心。比如，传统车企的批售模式，是先生产再销售，从研发到市场，中间存在一个“时间差”。如果市场反馈不理想，就会导致已经生产的汽车积压，企业资金流出现问题；而如果市场反馈热烈，生产却反应不及时，就会导致供不应求，错失销售良机。

而DTC直销模式，则可以做到及时交付，也就是先有订单，后生产。让产线和销售实时联动，消除时间差导致的成本浪费或销售空缺，实现对市场的敏捷应对。这对于车企来说绝对是降本增效的利好措施，但要让不同的业务部门能够达成共识，实现无缝连接配合，则需要车企从上至下对业务进行拆解和打通。

目前，又要制定顶层设计，又要构建落地的业务执行，纵向完善部门内部的业务流程，横向打通部门间的协作认知，是很多车企在转型直销模式时遇到的最大难题。

2022年10月，翌擎科技业务数字化咨询团队与某合资车企合作，凭借深耕汽车行业的咨询能力，以及深厚的业务能力，帮助车企从宏观策略的角度，拉通整个创新业务链路，助力车企最终打通DTC直销体系。

项目方案的核心是用数据思维将各部门的业务经营数字化，并围绕公司战略目标形成一套经营指标体系，把所有割裂的业务板块串成一条线，形成一个合力，加深部门之间的认知，提升理解、协作；同时以数字化经营看板为手段实现经营可视化，通过数据去发现每个业务部门之间的相关性，以及如何去调整偏差，最终助推经营管理决策。

图释：建立公司经营指标体系, 夯实数据驱动业务的基础

如何洞察数据，并发现数据变动背后的原因？翌擎业务数字化咨询团队基于多维度拆解法，为车企进行业务分析。该拆解法的优势在于站在不同的角度分析同一个数据指标，关注数据生成的过程，找出影响业务结果的各种因素。

比如，当用户购车率数据降低，销售部门可以分别从性别、地区、年龄、用户来源等维度对数据进行分析，找出其中购车率高的因素和购车率低的因素；或是根据销售漏斗，从业务流程的维度进行分析，找出是哪个环节影响了用户的购车意向。

（图片来源网络）

在项目实施中，翌擎业务数字化咨询团队把企业重要的7大部门业务进行了梳理，包括：CUD用户发展、BD业务拓展、RO零售运营、SP销售与产品、CS客户服务、UE用户体验，以及FIN财务部门。

经过38场部门访谈，40多轮研讨及10多个技术研讨，反复推敲打磨、跨部门沟通，最终在了解各部门业务现状，深入理解业务流程后，完成了7个部门7份组织现状、业务目标、业务流程，以及100多个经营分析场景。并根据业务目标与策略，结合用户旅程与业务流程，形成关键分析场景，设计指标，最终产出1300多个指标，形成全面的企业指标库。

基于业务流程、业务指标和指标维度，翌擎业务数字化咨询团队为企业搭建了底层数据模型，最终设计了9大主题50多个维度，产出了50多张数据模型表。同时为企业设计经营看板，包括为部门长服务的“业务管理仪表盘”和为企业高管服务的“高管驾驶舱”。从不同的业务场景和数据维度，让各部门管理者和企业高管可以直观地看出部门业务现状或企业经营现状，从而更好地做出管理决策。

图释：高管驾驶舱demo

下一步，翌擎科技业务数字化咨询团队将进一步完善整个指标体系，形成从咨询到落地，再反哺业务的策略闭环，持续支持车企提升经营管理效率。

车企内部的部门都是单独的，只擅长做自己的业务，聚焦业务的执行层面，在要做业务体系打通的时候，是很需要咨询支持的。而一般行业内的咨询公司只能提供方法论，很少可以深入DTC模式，深入具体的业务以及各部门的协同。但翌擎科技在这次项目中，不仅做到了可以拉通整个业务部门之间的关系，还能构建出新的、有价值的业务指标。可以说是做到了行业的领先。

我们选择和翌擎科技合作，首先就是因为它对汽车行业的了解很深，既有车联网的基础，也有用户营销的能力，能够理解我们的业务模式和需求痛点。其次是翌擎科技的团队不仅在数据采集、平台集成上有很强的技术支持，在数据的统计分析和价值挖掘上也能根据车企的业务需求进行匹配，拥有丰富的经验，所以最终达成了我们想要的结果。

如您对“数字化经营”感兴趣，可点击文末左下【阅读原文】联系我们，或添加微信：18108087966

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